管理模式
随着企业的发展，管理主题尤为突出，创新模式日趋重要。96年始，根据企业状况，每年设立一个主题，围绕主题开展工作，步步总结，年底即成模式。同样针对管理难题、细节，推出不定期的管理月、工作周和法定日。如“数据对比月”、“规范表格周”、“质量日”.既解决了难题，又加强了管理，更重要的是养成了习惯。
◆1996年：凝聚年
面对激烈的市场竞争，公司上下一心，不畏艰难，只讲奉献，不图回报，凝聚力空前高涨，激发了员工的主人翁意识和使命感。老板是员工，员工也是老板，人人都有当老板的梦想，形成“老板模式”.
◆1997年：服务年
随着产业的快速扩张，服务水平从领导式变为服务式。老板为管理层服务，管理层为员工服务，员工为客户服务。员工把真情送给客户，客户用信赖回报公司，延伸出“向下模式”.
◆1998年：诚信年
在和国有大企业的合作中，产生了许多美丽的诚信故事，国企民企感情倍增。对外，诚信合作，增进感情；对内，领导与员工，员工与员工之间，以兄弟姐妹相称、相处，情字当头，亲如一家，增强了团队凝聚力和企业向心力，衍生出“情感模式”.
◆1999年：发展年
抓住国内外石油价格大涨的机遇，横向联合，公司发展突飞猛进，但发展快，可能就会在管理中出现很多问题。为此，在发展中有意进二停一，回头总结，细化完善，造就“波浪模式”.
◆2000年：观念更新年
部分油站转让以后，针对员工分钱走人的思想倾向，提倡摒弃杂念、更新观念、用心悟透、专心致业，做到思想简单，做法简单，裂变出“简单模式”.
◆2001年：二次创业年
资产重组后，向高科技领域挺进，跨行业发展。面对未知领域，需先理后管，理清思路，理顺环节，达到减少失误的目的，演化出“理管模式”.
◆2002年：学习年
振东是一所大学校，倡导时时用心、事事总结、天天进步。各级领导像教练一样指导下属工作，时时体现传授与指导，但不去代替对方工作，营造出“教练模式”.
◆2003年：细节年
细节决定成败，管理者要反复梳理管理中的各个环节，理出不通、理清问题、理出失误、理出差距，然后打通环节，梳通流程，对症下药，求得解决，产生出“梳理模式”.
◆2004年：差距年
每项活动结束后，必须现场先找差距。所有的工作总结，必须突出差距，淡化成绩。人人找自己的差距，事事找工作的差距，时时修正缺点，避免再犯，创造出“差距模式”.
◆2005年：执行年
重在落实，赢在执行。人人都要潜心钻研本职工作，细化管理流程，融入工作程序。无论在哪个岗位，都要成为行家里手，人人争当岗位状元，推出“专家模式”.
◆2006年：激情年
企业持续发展需要以激情为动力，因此，全员始终保持一种旺盛的工作激情，勇于创新的阳光心态，互相交流、取长补短、互相成长，打造出“互动模式”.
◆2007年：阳光年
心态阳光、行为阳光、个人阳光、团队阳光。沟通阳光、合作阳光、企务阳光、财务阳光。振东人时时充满阳光，事事追求阳光，处处播洒阳光，凝炼出“阳光模式”.
◆2008年：梳理年
在企业发展五规则“碰、摸、理、顺、放”“理”的阶段，理顺战略，梳精战术，打破瓶颈，顺畅发展，使振东人思路清晰、目标明确、轻松工作，总结出“递进模式”.
◆2009年：成本年
企业要生存、要发展，关键是经营市场、经营成本，追求利润的最大化，关注效益人人有责。全员紧紧围绕“七化八控”,使管理渐趋规范，成本大幅下降，在成本控制上创造了更高业绩，归纳出“控化模式”.
◆2010年：提升年
员工素质提升促进企业发展，企业效益提升促进社会和谐。企业在人才、管理、研发、文化、营销等各方面全面提升，助推企业快速发展，大步向前，勇立潮头，从而总结出“跨越模式”.
◆2011年：标准年
规范化、标准化的管理才能使企业各方面均衡发展，通过人、物、环境、技术和管理方法的标准化，使管理水平更上一层楼，总结为“规范管理模式”.
◆2012年：优化年
为适应企业发展和市场竞争的需求，振东通过优化人才结构配置、优化管理体制机制、优化模式整合资源、优化企业文化内涵、优化品牌推广策略，坚持创新驱动，促使管理再上一层楼，始终保持管理模式的先进性和管理机制的长效性，从而总结出“长效管理模式”.
◆2013年：绩效年
为了使企业降低成本，提高效能，振东通过优化绩效考核方案、创新考核模式、量化考核指标，坚持“过程考核、目标考核、软考核”三项齐抓，并以月、季、年度计划为依据，步步有目标、事事有考核、月月有总结，实现了企业和员工双创收。进而归纳出“优创模式”.
◆2014年：提质年
集团为打破个人发展瓶颈，大力推行“素质革命”,员工素质显着提升；公司完成了两个新厂建设、搬迁、设备更新、新版认证、软件升级等投资建设，基础设施和保障能力得到全面升级。从个人到企业发展在即，这一年总结出了“功力模式”.
◆2015年：增效年
